人文景点36：东方山
【东方山】
我们开始第十天的游学，第四个主题就叫大势，我们研讨一下大势它的原理。今天的主题叫趋势，我们先了解趋势是什么。
我们到第一个景点东方山。东方山坐落于湖北省黄石市下陆区，海拔高度475米，东方山被誉为“三楚第一山”，主要由曼倩垴、揽胜垴、走马寨三大主峰组成，方圆面积十八平方公里，三峰鼎足而立，各具特色。
新山海经故事36：东方山
我们根据景点资料编个故事。我们站在东方山上向东方望去，能看到什么呢？就看到太阳升起。在东方山上能看到太阳升起、太阳到中天、再到太阳落下，每天如此。太阳升起、太阳落下，太阳升起、太阳落下，会看到一条时光线。
补充增量36：乐不思蜀
公元263年，魏元帝在位，魏国大将钟会统兵十余万人越过秦岭进攻蜀汉。蜀汉皇帝刘禅在魏军奇袭成都后主动投降，蜀汉就此灭亡，此时诸葛亮已去世了三十年。投降的刘禅被迁到魏国都城洛阳居住，封为“安乐公”，赐给住宅、金银、奴婢，养了起来。
当时的魏国由司马昭把持着国政，对刘禅有生杀之权。一次，刘禅去司马昭府上拜会，司马昭设宴招待他。司马昭故意让人先表演魏国的歌舞再表演蜀国的歌舞，借此试探刘禅和他的随从是否怀念故国、心存反意。随刘禅参加宴会的原蜀国官员因国家被灭都很难堪，有人甚至留下眼泪，而刘禅却看得兴起，欢快嬉笑、拍手叫好，没有表现出一点儿怀念蜀汉的样子。司马昭于是问刘禅道：“你还思念自己曾经的蜀国吗？”刘禅回答：“我在这里过得很好，不想念蜀国啊！”原蜀国的官员听到后，感到更加伤心了。
此后，刘禅一直住在洛阳，在这个风起云涌、英雄辈出的时代里守住了自己的安乐，终年64岁。
人生素养：1.1时光线
我们在这个景点学习的素养名称叫时光线。
时光就是这个世界最初的趋势线，一切就是被时光推动运行的。我们每天生活学习工作就是随着时光开始、时光结束的，所以时光啊，要想看趋势，更进一步要看大势，我们不是要看人在怎么做，往往不一定能看懂，我们首先要找到它的源头，就是时光，一切看时光，不同的时空看不同的时光。
如果看时光感觉千古都是一样的，没什么区别，但是其实是有区别的。因为时光就代表了时间，有了时间我们就可以看到变化了，看到每一个时间下空间发生的所有事项了，所以请看大势、看趋势，先找时间。
那么看时光线我们会发现啥呢？在一个时空快结束的时候，问题成堆，然后时间会推动向前，推动我们追黑逐暗，向未知挖掘宝藏。把未知的时空我们涌现出来了，未知的时空照亮了，于是我们带着问题，带着成千上万的问题进入了未知的时空，被未知宝藏涌现出来的办法——涌现的增量，把过去成千上万的问题很快就解决了。于是时光推动我们又进入一个崭新的时空，开启一个崭新的时代，在新的时空、新的时代里边形成了新的人文，逐渐扩张，就形成了新的文明，这就是我们站在时光线上才能看到的场景。
如果不把时光当作一个参照物，那么我们很可能就停下来了，甚至逆着时光又回到原来的空间找解决未来问题的办法了。所以我们时时刻刻应该把时光当作一个参照物，去看趋势、去看大势。
在互联网时代和工业时代最大的不同是什么呢？工业时代大家的岗位流程都是非常稳定的、固定的，这样才能保证企业流水线生产，互相按标准化协调，最后产品就能够组装、完善。到了互联网时代最大的问题是什么呢？变量来了，变量一来，我们原有的循环就会打破，不仅仅产品销售困难，更重要的是整个协同发展的每个岗位都会遇到各种变化、各种变量。
那么在新的时代，无论我们由轻创业慢慢成长为一个企业，还是原有的工业化企业，都应该设置一个新的岗位，叫流程总工程师。流程总工程师在工业时代没有，普遍没有，为什么呢？因为企业在最初设定的时候，就已经把流程设定完了，大家按照流程上岗、培训、操作就可以了，我们最熟悉的就是卓别林演的电影，拧螺丝就好了。
进入互联网时代，企业普遍要设置流程总工程师，给所有部门每一个岗位进行培训，培训什么呢？培训大家用我的流水线把原有存量流程给它添加，再学会应对各种变量的时候添加进来变量，形成增量流程，要培训这个工作。人人培训，上到董事长，下到基层员工，人人培训。这样每个岗位遇到变量的时候，它的流程就能够随时随地地形成增量流程，形成增量流程以后经过实践稳定了，就可以把它纳入到部门岗位流程里边成为定理。所以流程总工程师要培训每个员工、每个岗位，学会人治，形成增量流程以后变成理治，以理治企，这是互联网时代一个重要的岗位设置。
面对变量，企业家最大的特点是什么呢？应对变量有很多想法，但是这些想法原有的岗位流程无法落实，这是一种现状；还有一种现象，当新的机会来了，原有的企业整体的岗位流程接不住，因为新情况和原有为生产商品服务而设定的岗位流程是不匹配的。所以对企业家来说最痛苦的就是，新变量来了没有岗位去处理；企业家有想法了，大家听不懂，落实不下去，这是互联网时代的一个急迫要解决的问题。所以我们要在企业里边设置流程总工程师这个重要的岗位，因为对企业来说，所有的事最终都要落实到岗位流程才能够落地执行，最后把商品生产出来、服务进行下去。
更重要的是流程总工程师是对双运中心的一个重要设置，因为双运中心干什么事呢？是不停地存量找路、关联找路，而不是停留在存量。如果我们停留在存量的话，是不需要流程总工程师的，正是因为我们不断地要存量找路、关联找路，不断地需要形成新的价值链条，新的价值链条最终就必须要落实到岗位流程。
所有的岗位流程都有可能是全新的，所以岗位流程的设置是对双运中心一个重要的支持，是对新质找路一个重要的落地抓手。没有流程总工程师，可以说双运中心很可能就会陷入混乱，无法有效、快捷、迅速地展开工作。
1.1、时光线
时光推动，
每天生活，
学习工作；
心流不畅，
思流不畅，
就会淤堵；
问题堆积，
问题成山，
洪水泛滥；
日日熵增，
能量下降，
动力缺失；
生活单调，
学习灌输，
工作重复；
没有吸引，
内驱退失，
活性退化；
时光如线，
时光连线，
时光一线；
时光如渠，
时光通渠，
时光渠道；
一切事项，
都要设渠，
一线走通；
此是动力学院的第三十六课，
时光如线时光连线时光一线，
时光如渠时光通渠时光渠道。
时光线既是我们心流凿空思流照亮的一个基础线，更重要的是我们一旦形成创意了，它要落到具体的事项上，变成运行的线，它变成个渠了，渠道。就像洪水泛滥，大禹治水，必须疏通，形成河道渠道，才能治乱。所以说不同的时代有不同的时光线，不同的渠道，我们要学会设置渠道，这个渠道不仅仅是河道，而且是我们学习的渠道、生活的渠道、工作的渠道，只有设置了渠道，才能够有效地循环，可以说我们价值链条就是渠道。
农耕时代的时候，春种秋收就是价值链条，就是个渠道，时光渠道。工业时代学习科学，它就是学习的渠道；按照流水线生产商品，就是工作的渠道。进入了我们互联网时代，我们也得设置渠道，我的流水线就是给大家每个人设置的渠道，用来处理各种问题，满足各种需求，用来形成增量，存量找路、关联找路，形成新质赛道、新质渠道，都是渠道，最后的最后要落到岗位流程。
这样无论外边有多少变量，我们产生了多少的增量，都要落实到人头上，都要落实到具体的流程上。可以说整个都是个渠道，无论遇到变量产生增量，以及最后的岗位流程，全部是渠道。放在哪里呢？请记住，我的流水线，一切是我的流水线。一个企业有很多岗位，每个岗位都是我，都要由我的流水线去内在心流凿空思流照亮；外在我们有四项小动力车，沿着增量一线、进化一线这个宏观动力轨道、宏观动力大道一直往前走。
所以说我的流水线要处理好多事项，并不是一个事项了。今后对我们来说，我的流水线就是我们的动力车了，随时随地地学会用我的流水线去处理一切问题。遇到迷茫了，遇到问题了，我们可以从全生命周期链条里边去找到匹配的工具，帮助我们运行，找到答案。
所以我们的定位就定在我的流水线，请记住，干什么事儿呢？设置渠道，把种种堆积如山的问题、泛滥的洪水，通过我的流水线形成各种各样精准的接口，把人遇到的种种问题，种种泛滥的洪水，一个渠道解决一种问题，把它疏导通；再遇到一个问题，我的流水线，再设置一个渠道，再形成一个精准接口，再把这个问题解决，把这一类问题疏导。
所以我们请记住，我的流水线匹配的是什么呢？时光线，随着时光我的流水线和我的时光线并行双运。一路看到的都是种种的人群问题需求，流水线生产，流水线形成接口，流水线形成赛道，一路解决问题，一路形成单一赛道，创造价值。请记住，我的流水线就是设置渠道。
企业组织双运中心应该设立流程总工程师，全面关注聚焦所有部门岗位流程，培训每位员工遇到变量，用我的流水线，在存量流程基础上，加入变量，形成增量流程，这是人治，将通用普适的增量流程，纳入部门岗位流程定理，这是理治，满足互联网时代，职能进化的要求，迎接变量，纳入变量，有效应对变量，这是流程总工设立的意义。流程是七寸，流程是精准接口，流程直接解决问题，流程是关键，流程决定好坏成败。流程包括流程全景架构，管理流程建设，操作流程建设，流程再造，流程培训，流程绩效六个部分。
1.流程全景架构。通常将公司流程按层级划分为管理流程和操作流程，管理流程用于组织协同是流程骨架，涉及到多个部门、多个岗位协作时需要建立管理流程，呈现工作链条、流转路径、权责分工。操作流程用于岗位执行是流程血肉，呈现单个岗位在工作链条某个环节上的操作步骤。由流程总工和公司管理层，针对某个业务链、某个项目进行流程架构，借助创新馆企业创新软件，输入需要架构的项目主题和内涵，架构流程全景，包括管理流程和操作流程清单。
2.管理流程建设。针对管理流程，由流程总工和项目员工跨部门员工一起，借助创新馆企业创新软件，输入任务协作关系，形成管理流程链条，贯通各个环节，落实到岗位分工，协同工作，贯通运行。
3.操作流程建设。针对操作流程，由流程总工和相关岗位人员一起，借助创新馆企业创新软件，输入岗位操作内容，从无到有，建设操作流程，落地执行，完成任务。
4.流程再造。当遇到各种变量冲击，原有流程无法适配，流程总工立即和相关部门及岗位员工一起，借助创新馆企业创新软件流程再造，抓取原有流程，输入冲击变量，流程再造，适配项目，适配岗位，面对变量，解决问题，完成工作。
5.流程培训。当新员工入职，流程总工用已经定理的流程对新员工进行培训，新员工熟悉流程，迅速进入角色，快速适应工作。
6.流程绩效。企业组织依据流程全景，由流程总工和绩效部门一起按照重要性工作量，在降本增效，创新增量上，按照谁贡献，谁获益的原则，设计绩效，有理有据，合理合规，大家心服口服。
推荐使用双运线承载流程，执行流程。
流程按功能包括认识论流程，方法论流程，实操流程等类型。1、认识论流程。认识论流程是流程理念，让岗位员工了解流程的原理。2、方法论流程。方法论流程是流程使用方法工具，便利于工作。3、实操流程。实操流程是具体逻辑标准化的操作步骤，按部就班完成工作。
这是我们给双运中心设定的一个重要的岗位，流程总工的抓手还是我的流水线，给大家进行培训，学会人治，学会在原有存量上吸纳变量，形成增量，变成增量流程、岗位流程。它最大的好处就是企业双运中心整个团队都能够集体的随时随地的每个人根据自己的情况应变，这是互联网时代的要求，普遍要求，而且是经常的要求。如果变量是一时的、偶发的，很可能这是不需要的。因为我们变量是经常的、随时的、普遍的，而且变量并不仅仅冲击企业家，是冲击整个企业，冲击每个员工，冲击每个链条，全面地冲击产业链。
所以企业里边，尤其我们双运中心应该设置流程总工，这样保证双运中心的职能进化，依然落在增量一线、进化一线。增量是什么呢？岗位流程增量；进化是什么呢？职能进化。到这儿我们还是干这件事，依然坐着我们动力小车走进化大道、增量大道，这就是增量、进化在双运中心的具体落地、具体落实。
如果我们在双运中心不设置流程总工，每个员工不能够在岗位流程上出增量，职能进化，可以说企业总体来说会被变量冲击，逐渐瘫痪，只能在存量上低效地重复运行，不能适应高级的高效的新质找路。这是设立流程总工的意义所在。
因为对双运中心、对企业来说，最后的工作就是岗位流程来执行、来实现，所以我们说流程是七寸，流程是精准接口，流程直接解决问题，流程是关键，流程决定好坏成败，就要落到流程上。
流程总的来说，如果是新的企业需要全景架构，里边包括管理流程、操作流程；遇到变量，还需要流程再造；新员工流程培训；最终我们要做流程绩效，考核要落在流程绩效上，按照贡献度，按照工作量，按照我们企业设定的目标，比如说降本增效，这实际上是个效率革命；另外能否形成新的赛道，这都需要考核的。所以流程总工可以说贯通了整个双运中心，是一个重要的抓手。
那么流程很可能会分三部分：一个是认识论流程，一个是方法论流程，还有一个实操类流程，很可能这样。具体要根据实际情况，需要什么我们做什么流程就好了。
这是讲什么呢？讲一个宏观的系统里边的时间线，匹配的种种的渠道，我们落到哪呢？落到岗位流程上。所以说我们今天已经开始进入复杂态了，应对复杂，我们怎么能够并行不悖。
人生游戏：七色光上升创新法
白光可以色散为七色光，反之，七色光也可以合成白光。根据这一原理，设计七色光创新法，沿着七色光创新，把创新分解为赤橙黄绿青蓝紫七个能量步骤，合成创新思路。
原理跟前面游戏一样，也是7个主题贯穿一遍，抽7个牌，然后再能量上升一遍。
七色光其实是更应该做创新的，它本来就是应该做创新创意的，所有一切其实都是用于创新创意，都是出增量。因为我们被七色光带动，最后我们要找到答案，答案就是增量、就是创意。
第一个景点我们就介绍到这儿。
答疑解惑
（众：上个主题环境，讲里面的渠道，就感觉有一个递进，把增量一线、进化一线的底层4个动力完成了。刚刚讲的流程总工，给我的启发是我们后面在企业层面去做渠道建设，工业也有流程，但咱们提升了内涵，把增量、进化定义融入进去了，各个方面的场景都是这个转化方法，原来的场景是科学定义下的一套体系，我们进化定义把它重塑以后，还是它的事，但是已经是一个互联网的工作方式了。）
对，每个时代它都是个渠道，这个渠道没有区别，河道也是个渠道，春种秋收也是个渠道，是个流程，流程是一个渠道。我们现在依然是个渠，具体的就在原有基础上要升级了，因为原来的渠道方式方法已经不适应这个时代了，所以我们要升级了。
那么最后其实还要落到流程上，但是这个流程就不是由外部来设定一个岗位流程了，而是每个人、每个岗位自己可以设定流程，同时还不断地升级迭代这个流程，这个是时代的要求。
所以说实际上我们一个环境、一个团队逐渐做大，它很复杂，必须有抓总进行管理，谁来做？就是流程总工干这个事，否则靠自发是不行的，依然需要管理，管理啥？进行培训，进行监督，进行协助，最后还要考核，这个企业就顺畅地进行下去了。总工，人家过去是机械类的、硬件类的一个总工，我们现在是软件的总工，这样就有人管这事了。
（众：这是从宏观落到微观的一个渗透。）
对，这是个纲举目张的事，把流程总工一设定，就有人督促这件事、管理这件事、应用这件事了，它就进入什么？企业的正常工作了。如果不设定流程总工，这个企业就觉得其他都是个额外的事。那么一旦进入企业的正常工作、正常流程，好了，这个企业它就一体化了，这是关键。
（众：都是自己的事。）
都自己的事，企业内部的事了。
（众：每个部门，每个岗位，每个流程，每个业务。）
对，它进入正常工作流程，到时候该开会开会、该管理管理，它就最后要落到这儿。
（众：流程把人这个接口接进去了，人性化了。）
太对了，说得对。
（众：这就是人治和理治具体应用。）
具体应用，综合为流程总工。
那么最大的问题是什么呢？变量有安顿之处了，理解吧？我们原有企业最大特点是啥呢？变量没处安顿。我们过去安顿的只是存量，变量没人管，因为在工业时代没变量，所以在互联网时代必须把变量有安顿之处。安顿是流程总工，抓手就是我的流水线，一定是我的流水线，一切都归到我的流水线。具体应用是推荐使用双运线，双运线是最好的，因为很多项目都是跨部门的，用双运线才能特别好地穿过部门墙、各种层级屏障，大家平等地在时光线的基础上设立渠道，运行起来，这就是双运线的好处。
你看到这儿时光线和双运线合在一起了，合卯了。如果说没有时光线，你用空间线，好了，壁垒屏障就出来了，穿不透。所以传统就是空间线，我们互联网必须是时间线，时间线和双运线才能打通一切，过去所有的那些弊端到这儿迎刃而解，自然就没有了。最后谁来判断绩效呢？是人家流程总工来定的，而不是部门自己定，部门你干你的活，最后用这个软件它就会总结，非常客观，你干了啥了，用数据、用工作量、用你的绩效一收集就收集出来，一总结就出来了，用这个来判断。
（众：真正地把企业盘活了。）
盘活了。所以在存量才躺平，在空间上会躺平，在时间上就跑起来了，是吧？
（众：这个也彻底解放了老板，他真正的价值要去思考，去做双运中心。）
对，企业家做链头就好了，你去往前跑，你有了想法，流程总工落实。就把现有企业增加了重要的一环，现有企业从平板车变成动车了。所以说企业的命运自己把握了。
（众：这是真正的大赛道，真正把人事物在企业中全打通。）
对，大赛道。
（众：这个进企业就很容易进去了。）
很容易进去，你把这个原理一说，企业马上就设。
（众：和昨天讲的轻创业也是合卯的。）
对，都是为了这个准备的。你创业完了有想法了，干不动也不行。那么怎么落实呢？实际上就是落实在流程总工，来落实具体操作。
（众：昨天那三个算细分赛道，这也是个赛道的案例。）
这其实是总赛道的一个抓手了。因为我们不能老搞细的，也得给人家考虑复杂态的。尤其我们说要创造价值链条，光有思路也不行，有增量不行，你还得进化。所以流程总工实际是做进化一线的一个总工，他核心是偏重于执行层面，但前面思考也要有，但是更重要的重点落在执行层面，你有思路没执行，执行不好，那你最后也出不了效果，创造不了价值。所以流程总工更像进化链条的一个总工、执行层面的一个总工。
（众：前面提出了产业链条、价值链条，这个也是特别重大一个的核心。）
因为将来社会总体还是要用产业链条来构建整个社会体系。那你如果落实得不好，里面效率低，中间有种种的漏洞，那你企业走走走慢慢就带病了、亚健康了，逐渐慢慢慢慢百病一丛生就死了。
所以这个流程总工更强调的是效率革命，更趋向于效率革命的抓手。那么企业家链头和链头部门更趋向于什么呢？思路革命，找路——存量找路、关联找路。你找到路了，就由流程总工来落实，把它落实下来，实践出来、践行出来。所以这是和找路相匹配的、和增量相匹配的另外一条线。
（众：这是CEO的升级版。）
就说有可能CEO你要兼流程总工，它是CEO的一个重要的职能了，否则的话你CEO布置下去了，干不好，不会干，它必须要升级，很可能流程总工是CEO的一个重要的功能、职能。
（众：从另一个来说，它就是CEO必须要做的流程总工的功效。）
必配的，就是CEO的其中一个重要岗位、标配。CEO好干了，他用这个其实好干，解放了。
工具来源于流水网站：