人文景点47：老爷庙
我们到第四个景点老爷庙。老爷庙旧称龙王庙，位于江西省九江市都昌县多宝乡龙头山首，与庐山市隔鄱阳湖相望，该庙始建于唐代。老爷庙水域因狭管效应风大浪急，沉船事故多发，被称为“东方百慕大”。
新山海经故事47：老爷庙
我们根据景点资料我们把此处成为避险之处。
补充增量47：昆明池之难
唐初高祖时期，李渊派文武双全的李世民征战四方，李世民先后取得了“平定西秦薛举、稳定关中”“收复河东、击败刘武周”“生擒窦建德、得胜虎牢关”等大功，并得到尉迟恭等一批猛将，这让太子李建成和齐王李元吉心生嫉妒，担心李世民争夺储君之位。于是，他们两人针对李世民实施了“调走其心腹、收买后宫、在李渊面前进谗言”等计谋，还设下一场谋杀局，准备杀死李世民，后世称为“昆明池之难”。
武德九年，因突厥军队入侵，李渊命李元吉率军出征，并抽调李世民麾下精锐归李元吉指挥，太子和李元吉认为时机已经成熟，于是准备在昆明池为李元吉饯行的时候动手，既准备了毒酒，也安排了伏兵，要一绝后患，然后再上奏说秦王是暴病而亡，让皇帝把国事托给太子，把秦王的部将全部坑杀。
在这个关键时刻，太子宫中的率更丞王晊（zhi）早就秘密与秦王交好，于是马上把这场密谋报告给了李世民。李世民立即与王府的长孙无忌、房玄龄、尉迟敬德等人商议，之后认为“再退让只有死路一条”，于是计划先发制人，这直接促成了大唐历史上的“玄武门之变”。“昆明池之谋”险些让中国历史改写，几乎是李世民一生中最危急的时刻，但凭借着其盛隆的威望和广泛结交的人脉，早已注定了化险为夷的结局，成为李世民走向辉煌帝位的一块踏板，扑朔迷离的历史其实内在离不开文明进化的方向。
人生素养：3.4避险
我们在这个景点学习的素养名称叫避险。
我们如果用增量一线、进化一线作为视角，那么什么时候最危险呢？就是一个增量和下一个增量之间是最危险的时刻，因为当一个增量出现，它就会变成存量，而我们会陷入存量之中慢慢地忘记了增量。但是时空还在不断地前进，我们会发现慢慢地就会陷入迷茫，因为时间会推动往前走，所以原有的空间必然会慢慢地过时，新的空间必然慢慢而来。
当我们空间过去了，旧空间过去了，新空间逐渐而来的时候，我们还用原有增量作为存量来运行的话，这时候就危险了。因为变化出现了，当变化出现，我们往往会迷茫，当迷茫出现的时候，我们很容易犯错，很容易在现象层面、在差异性层面，我们选择了一条道路，这条道路很可能就是不归路。
我们现在通过考古发现，在寒武纪生命大爆发的时候，涌现了非常多的生命门类，但是现在已经没有了，化石有，但是我们现在看不到了。大量的生命门类没有逃出中间的过程，最后消失了。恐龙同样如此，恐龙独霸地球，但是在下一个增量来临之前消失了。对于我们现在的企业也是这样，很有可能遇到变量，我们倒在路上了。
所以增量和增量之间是最危险的，更危险的是我们忘失了增量一线、进化一线这个真正的贯穿时空的进化线。我们陷入增量之后的常态，我们忘失了有增量这件事，以为我们能够长久，但是我们不知道时间其实已经把我们推向下个增量。一旦我们形不成这个增量，找不到这个增量，我们就会被时空湮灭，这是关键。
所以我们总结了增量一线和进化一线，目的就是让我们记住这两条线，把这两条线当做我们合乎情理的一件事项；把忘失了增量一线、进化一线，只以为我们在存量就能够一直走下去，把这种合乎情理我们要升级了，否则的话，我们就会在增量和增量之间的迷茫中消失。
3.4、避险
宇宙爆炸，
涌现时空，
开始进化；
已经经历，
138亿年，
漫长历程；
自然进化，
生命进化，
人文进化；
三个阶段，
提炼本质，
提炼共性；
增量一线，
进化一线，
贯穿始终；
增量之间，
有小风险，
有大风险；
进化之间，
有小变量，
有大变量；
所有风险，
所有变量，
都要避险；
每个风险每个变量，
都会导致停止进化，
彻底退化万劫不复；
增量如龙，
所有增量，
贯穿一线；
进化如龙，
所有进化，
贯穿一线；
千万不要，
迷失中途，
变量带跑；
如何避险就是关键，
应变处理总结规律，
规律运行岗位流程；
此是日用学院的第四十七课，
增量之间有小风险有大风险，
进化之间有小变量有大变量。
对于我们每个人，实际上就处于工业文明这个增量和互联网文明的增量之间，我们处在这个阶段。尤其我们遇到了产能过剩这个问题了，传统的生产方式已经遇到了挑战，同时新时空的特征非常明显的呈现出来，人群问题需求不断涌现，复杂碎片变化无效不断冲击，迎头而来、迎面而来，每一个变量冲击我们，都容易使我们现有的循环碎了一地，变成乱麻。
所以我们如何应对变量，逃出增量之间的小变量、大变量、小风险、大风险给我们带来的迷雾，逃出这些迷雾，最后如果能够涌现增量，才能够成功的上岸。如果我们只是被动地应对这些变量、风险，不懂得增量的话，我们迟早会淹没在过程之间。为什么呢？因为增量才能够上岸，增量才有活路，增量才有出路。
所以我们如果用增量一线贯穿，进化一线贯穿，实际上我们如果俯视的话，每一次的增量和增量之间都会有大量的经验教训，大量的失败、退化、消失，只有极少数才能够逃出每一次增量的过程进化到下一次，一次一次的淘汰，一次一次的淘汰，最后成功者寥寥无几。我们要了解这样的状态，用增量一线进化一线去看这个过程，我们就懂了怎么成功。
如果用这样的视角去看历史，看《春秋》、看《史记》、看《资治通鉴》，看138亿年的进化过程，我们就看懂了，凡是失败的、淘汰的、幼稚的都是迷失在路上，迷失在过程之中。
那么如何避免过程的迷失、迷茫呢？
岗位流程双运线，内线运行岗位若干任务点，外线运行每个任务点操作流程，当内线任务点遇到问题需求变量冲击时，立即使用变量处理器处理，外线形成新的岗位流程，代替原来岗位流程，不焦虑，不躺平，有创意，高效率，完成工作。
岗位流程其实就走在过程上、走在路上，每一个人都有岗位流程，都在路上，都遇到了什么呢？互联网的变化冲击。如果我们还是用存量解决变量，恐怕我们迟早会倒在路上。唯一的办法——增量，增量才能够上岸，增量才能够照亮，增量才能够胜任。所以岗位流程是人人需要的，无论你是在生活学习工作都离不开。
岗位流程我们就用双运线了，内线就是你的任务点，外线相应的岗位流程。当变化来了，我们流程不胜任了，立即找这个任务点，用变量处理器处理，因为什么呢？变量输入，被冲击的任务点输入，AI首模型处理，人脑、电脑一起处理，涌现增量，用AI岗位流程出新的岗位流程。我们就从地上的存量，上升到高架桥上的增量岗位流程了，中间是什么呢？就是存量，我们战胜它了、超越它了，我们就可以继续工作了。
变量很多时，设置双运线，内线罗列所有变量点，用变量处理器处理，形成增量，总结规律，外线罗列规律点，作为依据，按照规律运行。再设置双运线，内线规律运行，外线岗位流程。遇到新变量，继续变量处理，总结规律，规律运行。
岗位流程我们是用一个变量、一个任务点来处理的，但是我们会发现很有可能同时有很多变量了，那么怎么办呢？我们依然设置双运线。内线就罗列变量点，然后用变量处理器把变量一一处理，外线是什么呢？增量，我们把它称为规律点。
接着我们再设置个双运线，内线就是规律点了，外线就是岗位流程，这是多变量点的处理方法。
项目运行变量处理总结规律。
项目运行，由本部门，跨部门运行。确立项目主题，设置双运线，内线由本部门，跨部门一起罗列项目内容，外线形成任务点循环运行。再设置双运线，内线为任务点循环运行，任务点使用变量处理器处理，总结规律，涌现增量，外线形成与任务点对应的岗位流程。当内线任务点遇到新的问题需求变量点，变量处理器处理，外线岗位流程重置，再落实在每个岗位流程双运线上，确保项目任务点正常运行，项目成员，群策群力，同心同德，圆满完成。
这是从项目来设置的，项目有可能是本部门若干人员、若干岗位形成的项目，也可能是跨部门，现在往往跨部门的项目是越来越多了。
我们怎么项目运行呢？就是变量处理总结规律。设置双运线，内线就是由本部门、跨部门一起罗列项目内容，我们先罗列工作内容，然后外线明确任务点。
再设置双运线，把任务点就放在内线了，任务点我们用变量处理器处理，总结规律，涌现增量，外线就直接形成与任务点相应的岗位流程了。
岗位流程都是直接操作的、大家都知道的，不需要再拿到心理世界处理的，只要需要心理世界处理的，我们就要放在内线。这样就可以正常运行了，因为任务点和岗位流程是匹配的，我们各自运行。
当再遇到变量，内线任务点遇到新的问题需求变量的时候，继续用变量处理器处理，外线岗位流程它就重置了。这样就和前面的岗位流程、变量处理总结规律是一致的，只不过是越来越复杂了。
全链条大变量变量处理总结规律。
遇到大变量，冲击全链条，全链条相关管理层，各部门，设置双运线，内线大变量各种冲击变化，使用变量处理器处理，外线总结规律，规律运行。
总结出规律之后，再设置双运线，内线全链条规律运行，外线全链条相关管理层各部门岗位流程，使全链条规律运行起来。
将全链条规律运行分解到管理层，各部门，各自设置双运线，内线规律运行，外线岗位流程。再落实在每个岗位流程双运线上。
那么遇到了百年未有之大变量了，冲击我们整个链条了，这个时候我们还是当做冲击一个企业吧，然后这个链条所有企业，其实都应该变量处理总结规律。
分三部分：一部分内线就是各种变量罗列，比如管理层遇到的变量、各部门遇到的变量，我们在内线罗列；然后用变量处理器处理，处理之后涌现出增量了，我们把它就当做规律放在外线。
然后再设置双运线，把规律放在内线，外线就是岗位流程了。
然后我们进行分解，各部门有各部门自己的双运线，内线是规律运行，外线是岗位流程。
全链条大客户变量处理总结规律。
面对大客户，全链条相关管理层各部门，设置双运线，内线罗列大客户历史全过程，所有变量，用变量处理器处理，外线总结规律运行。
总结出规律之后，再设置双运线，内线全链条大客户规律运行，外线全链条相关管理层各部门，岗位流程，使全链条大客户规律运行起来。
将全链条规律运行分解到管理层，各部门，各自设置双运线，内线规律运行，外线岗位流程。再落实在每个岗位流程双运线上。
这个同样道理，因为很多企业大客户至关重要，服务好大客户就可以确保订单能够长久。一旦大客户流失，很可能对企业就会造成巨大的损失，所以我们还要关注大客户。
那么大客户的运行模式是一样的，我们先要了解大客户，我们不能等订单，这是非常危险的。要把大客户它的怎么开始、过程到现在，全部地收集它的内容，放在哪儿呢？放在双运线的内线，用变量处理器一一处理，彻底地了解大客户、分析大客户，要干这件事。然后外线是什么呢？就是大客户，大客户可能还不知道有增量这事，但是我们给它找出来了，放在外线。
然后再设置双运线，内线就是增量规律点，外线是我们的岗位流程、各部门的岗位流程，因为大客户往往贯穿企业的全部。我们在透彻地了解了大客户，甚至比他都了解他自己的情况下，我们服务他，大客户就跑不了了。
然后各部门再各自形成一个部门的双运线。还有一步，就是每个人形成自己的岗位流程。
全链条销售计划变量处理总结规律。
企业是一条价值链条，由所有人一起努力，生产价值，实现价值。
管理层是链头，销售部是链头部门，带动企业各部门形成价值链条向前发展。按照项目运行模型，确定企业若干项目运行线，包括存量项目，增量项目，鼓励增量项目，因为增量项目是企业的未来。
各项目设置全链条销售计划双运线，内线相关管理层各部门罗列与项目相关全要素，如市场调研，人员配置，生产能力，用变量处理器处理，外线形成合乎情理，可落地执行的销售计划。
按照销售计划，设置双运线，内线销售计划任务点任务度，外线岗位流程贡献点贡献度。再分解到管理层，各部门。企业产业链，平行动态高速运行，齐心协力，聚精会神，共同完成，年度目标。再落实在每个岗位流程双运线上。
销售计划每年都是最难做的。销售计划不是销售部的事，也不是老板的事，是全员的事。管理层是链头，销售部其实是链头部门，它会带动企业各部门一起形成一个价值链条。我们设置销售，企业不是一个层级管理，是按一个动态的、平行的、高速运行的动车来设置的。
那么设置年度规划销售计划要设置双运线，内线是罗列全链条所有部门的一切，比如我们市场调研、人员的配置、生产能力。其实这里边人员配置，配置什么呢？恐怕得心理建设，恐怕得有创新能力。全部罗列，然后我们再用变量处理器处理，处理完了，我们就了解了企业自己的能力、外部市场的情况，我们再做出合乎情理的可落地实操的销售计划了，销售计划就放在外线了。
那么有了销售计划我们再设立双运线，内线就是销售计划任务点，外线就是岗位流程了。内线是任务点、任务度，外线就是贡献点、贡献度了。我们干了啥，所有产业链每个人你的贡献是啥，我们一起分析。全部贡献度是100，然后根据我们的任务点，你有多少任务点，根据它的重要性、根据它的工作量设置贡献度、贡献量。这不就一边把销售计划做完了，一边考核任务也完成了。
我们不是说销售部他把货卖了，他就分奖金了，这是极不合理的，是全员一起努力完成的销售计划呀。如果把全员的贡献任务点、任务度当做100再分配，大家就合理了，而且最重要是什么呢？大家就心服口服了，每个人都贡献，每个人都按照贡献获得相应的报酬。这样就可以叫平行运动、高速运行、齐心协力、聚精会神，共同完成年度目标。
设置业绩考核双运线，内线为定性，外线为定量，按照销售计划双运线，实际运行情况，一一定性定量考核，再落实在每个岗位流程双运线上，多劳多得，少劳少得，不劳不得，公平公正，鼓励奋斗，心往一处使，劲往一块使。
好了，分配了业绩了，非常的公平公正，多劳多得，少劳少得，不劳不得。这样大家看到全景就知道这非常公平，大家就心往一处使、劲往一处使了。
这些模型干什么呢？都是过程，解决过程的，都是具体各个环节遇到变量冲击的，都在这。所以我们这里边依然用的是什么呢？进化定义、同出一源编织。从每个人的岗位流程，然后问题变量多了，我们又总结出变量处理总结规律这个模型，来通用普遍的解决一切问题。无论你是项目管理，还是全链条大变量变量处理总结规律，还是大客户，或者我们年度规划销售计划，统统都是要变量处理总结规律。最后一次一次的双运线落实在岗位流程，落实在这。
如果我们每个企业应用了这套运行原理、运行方法，在各个场景我们都有运行方法，那么企业就可以度过增量和增量之间的迷茫过程，不会中间迷茫走错方向，最后犯大错而损失灭亡。因为我们把增量设置在每一个场景、每一个变量之后，所以我们落实什么呢？这都是一事。在企业里边的一事，各种一事，遇到变量，我们原有的存量受到冲击了，我们要形成增量，这样我们就可以平安的度过每一天，最后用增量让企业看到方向、让企业获得成功、让企业能够长久，这就是我们避险的内容。
答疑解惑
（众：贡献点、贡献度，我们以前在公司也是老做这个，就用那个OA系统，但是它颗粒度太粗了。）
对，这很简单，岗位流程，你干了啥都清清楚楚呀，跑不了。
（众：这就是在年初定销售的时候不是老板拍脑袋了。）
对，这是所有企业的难题。
（众：把增量这个概念引进来了。）
对，核心是这个。
只有存量它还增长？你说多奇怪。用存量，完了说我拼命的增长，增不了，所以增长靠啥？靠增量，这才能增长呀。
（众：关键高级的是每个岗位里的人，他其实是在出增量，这个特别高级。）
对，这就一起做了嘛，一起把企业的增量就托起来了。你靠老板有增量，然后大家都是存量，但是其实老板没增量，老板只有下增量指标的增量。
（众：以前总说“执行力”这三个字，这就完全不存在这个了。）
以后“执行力”这个词就消失了，为啥？因为没执行力才天天要提执行力。其实增量有了，啥都有了。
这都是实操的，很容易吧。从第一天开始到今天，这变量处理这太熟了，是吧？因为我们这12天干了一件事——自我革命，然后效率革命，自我革命很容易吧，就非常容易了。所以人是关键，生命是关键，心理是关键，这些建设好，事都非常好干。
（众：是不是从进化的角度来说，摸鱼的这种心态不符合进化？）
摸鱼就是增量和增量之间摸鱼。
（众：我们把摸鱼当常态，正常的。）
对，常态。因为他不知道还有个增量，也不会变量处理。
（众：企业要是不鼓励增量，大家就只能摸鱼，环境造成的）
对，其实他不会，不是说不想干，是不会，然后只好摸鱼了，他是这个原因，被迫的，所以最后就内卷嘛，就是这个原因。
（众：按照三量规律来讲，如果出不了增量，实际上是因为中间这个变量不够大，只要变量够大，它实际上是在酝酿这个增量。）
对，说的对。像农耕时期变量就不大，所以不需要触动你搞增量，你存量就够了。没错，是变量的原因。
（众：整个历史它就是一个变量增量、变量增量，这么一个极丰富的历史。）
是的，实际整个历史都是冲浪经济，或者叫冲浪进化，其实都是这样的。
（众：增量之间就想躺在存量上，本质是躺平。）
现在主要问题是互联网中间过程没了，变化一个接一个，你躺不了了，明白吧？所以这个时候增量就提上议事日程了，必须天天出新，否则马上你就干不动了。
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174避险模型
175岗位流程模型（素养128）
176变量处理总结规律模型（素养129）
177项目运行变量处理总结规律模型（素养130）
178全链条大变量变量处理总结规律模型（素养131）
179全链条大客户变量处理总结规律模型（素养132）
180全链条销售计划变量处理总结规律模型（素养133）
181考核业绩模型（素养134）